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Camilo Rivera (Jefe de Logística) y Vladimir Salinas (Subgerente de Control de Gestión y Estudios) vivieron in situ la implementación de ERP en sus respectivas empresas.

Rivera, en el 2004, desempeñándose en una destacada empresa salmonera, Multiexport. La compañía decidió implementar “Oracle”, una de las alternativas más prestigiadas de ERP que existen en el mundo. Según la experiencia de Camilo para implementarlo se necesita de muchos recursos, porque significa profundos cambios. “El ERP modifica la forma de hacer las cosas, la cultura de trabajar y realizar los requerimientos, pues se requiere nuevos conocimientos y todos esos cambios son de tipo cultural”, señala.

Camilo Rivera, Jefe de Logística

Agrega que en Multiexport, su anterior empresa, se armó un equipo grande para trabajar en su puesta en marcha, pero simultáneamente mucha gente se resistió largamente al cambio. “Uno de los grandes errores de esa compañía al implementar Oracle fue que careció de una estrategia para administrar ese cambio. Como ese trabajo no se realizó, tuvimos un período de aclimatación muy largo y desgastador para los usuarios y para quienes trabajábamos en la implementación. A eso hay que sumar lo que implica tener buen o mal diagnóstico del estado de la compañía a la hora de hacer el cambio. Creo que estos sistemas son buenos porque traen consigo las buenas prácticas, que significa realizar de buena manera los procedimientos desde el principio”, opina Camilo Rivera.

Una vez implementado el sistema y sorteados los problemas iniciales, los trabajadores se acostumbraron y las labores se realizaron bajo nuevos estándares. Se tuvieron que adquirir nuevos conocimientos que, finalmente, implicaron una ventaja, pues se incorporaron nuevas herramientas. “Se cuenta con un repositorio de información único. Todos hablan el mismo lenguaje y se trabaja en línea. Los informes están a la mano, haciendo un click, una vez que el sistema está en óptimas condiciones. Para llegar al óptimo dependerá del diseño que, a su vez, depende del diagnóstico. Hay una cadena de eventos que se concatenan para lograr el éxito”, asegura el profesional.

En Multiexport se implementaron 7 módulos, involucrando a 32 profesionales que trabajaron todos los días. El ERP de esta compañía llegó a 60 personas en su trabajo diario.

ERP SAP

Por su parte, Vladimir Salinas conoció la experiencia en Metrogas a comienzos de esta década, proyecto que duró unos 14 meses. SAP fue el ERP que se implementó en la compañía.

Salinas cuenta que Metrogas elaboró una sólida estructura para hacer frente al proyecto, liderada por un gerente de proyectos, acompañado de cuatro gerentes: Tecnológico, ERP, CRM y Gestión del Cambio. A ellos se sumó una unidad de control de calidad.
“Había líderes por módulos, encargados de la configuración de los procesos en este ERP. Nos llamaron para formar parte del proyecto y una de las grandes motivaciones era participar de uno estratégico dentro de la compañía.

Vladimir Salinas, subgerente de
Control de Gestión y Estudios

Además, trabajar en el proyecto SAP era muy bien valorado, ya que se adquirían conocimientos a nivel de usuario avanzado en el sistema y por otra parte, curricularmente, se mejoraba la empleabilidad”, narra.

Además, comenta que implementar un ERP es un proyecto que no termina cuando se pone en marcha. “Tras su implementación, el área de procesos de la empresa comienza a trabajar en el mejoramiento contínuo del sistema. Y muchos de quienes trabajaron en el desarrollo del SAP, pasaron a formar parte del área de mejoramiento de los procesos, que es una actividad permanente de una empresa”, relata.. .

Y ahonda: “Lo que persiguen este tipo de sistemas es automatizar una serie de actividades y procesos propios del quehacer de la compañía y ofrecen la oportunidad de integrar en una misma fuente las informaciones de las diferentes áreas. Como se suele tener sistemas aislados, que no están comunicados entre sí, habitualmente hay más de una versión sobre un hecho económico dentro de la empresa. Y eso es complicado a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, el ERP genera integración de las distintas bases de datos y logra automatizar muchos procesos que hasta entonces eran manuales y semi manuales”, dice el subgerente.

Lo anterior, a su juicio, conlleva a que se adopten las mejores prácticas de trabajo respecto de los procesos internos. “Eso obliga a repensar el negocio, en términos de los procesos que se están ejecutando y ver cuáles agregan valor y cuáles no”.

Al igual que Camilo Rivera, Vladimir menciona que es habitual en el proceso de implementación, que existan brechas de lo que se hace a lo que el sistema es capaz de ejecutar como parte del sistema estándar. “Uno tiende a pensar que lo que hace es lo mejor y cuando se pone al trasluz de cómo se hace en otros lados, queda en evidencia que hay mucho por mejorar. Por eso, es necesario tomar la decisión de abandonar la forma en que trabajo y adoptar nuevas y mejores para desarrollar el trabajo diario”.

Gestión de cambio

Para el subgerente, el éxito de la implementación de un ERP en una compañía requiere de una participación activa y alto compromiso de quienes participan, una clara visión de los procesos de negocio y una comunicación fluida. Concretamente, la clave es que tengan la camiseta puesta. Camilo Rivera tiene una opinión semejante: “El compromiso es fundamental y la primera persona que debe estar comprometida con este sistema es la cabeza de la compañía. Y de ahí hacia abajo, todas las jefaturas deben también estarlo. El involucramiento es fundamental para el éxito del ERP”, opina.

Para graficar el eslogan, “pégate el salto con SAP... el salto
reflejaba el cambio hacia un futuro mejor”.

Sobre la implantación del proyecto, Salinas sostiene que existe un equipo de la empresa y otro externo, que tiene la experiencia y el know-how (saber cómo) respecto del ERP. Ambos equipos se cohesionan y aportan su experiencia, es decir se trabaja en equipo. “Para Polla será un desafío lograr esta cohesión”, vaticina.

Agrega que en la experiencia de Metrogas tenían una “Unidad de Administración del Cambio” encargada de la capacitación, comunicación y del impacto organizacional; es fundamental informar a las distintas áreas respecto del avance del proyecto y de cómo el ERP los iba a ayudar en su trabajo cotidiano. “Eso bajaba mucho el nivel de estrés. Por eso –apunta- es clave la comunicación. Hay que ser muy transparentes y estar comunicando siempre lo que se está haciendo. Como elementos claves en el éxito del proyecto, destaca que los procesos de negocios se encontraban documentados y actualizados, esto facilitó la configuración del ERP. Añade que otro aspecto fundamental, fue la realización de Workshops de diseño, que permitieron observar y analizar la funcionalidad específica del sistema frente a determinados procesos, logrando consensuar los grandes temas, en torno a los procesos a implementar, la normativa interna , requerimientos legales, las restricciones operativas o comerciales.

Y finaliza: “Es importante que el proyecto tenga identidad. En su Intranet, Metrogas tenía un logo especial, con un calendario, donde la gente podía ver los estados de avance e información de las funcionalidades del sistema. Se crearon foros interactivos donde la gente aclaraba sus inquietudes.